Prof. Paweł Górski: Politycy z regionu łódzkiego mogli bardziej pomóc CKD

Z jakimi odczuciami rozpoczyna Pan ostatni rok akademicki swojej drugiej kadencji rektorskiej?
Z uczuciem spełnienia i lekkiego zmęczenia. Absolutnie nie czuję się wyczerpany i przez najbliższy rok będę w pełni intensywnie pracował. Jest taki objaw, znany w psychologii, że tuż przed metą się zwalnia. Nawet Usain Bolt na ostatnich pięciu metrach zwalnia. Mnie to nie dotyczy. Na pewno, wraz z całą ekipą, będziemy intensywnie pracować, w poczuciu odpowiedzialności za uczelnię, do końca kadencji czyli do 31 sierpnia 2016 roku. A potem chyba pójdę na długi urlop.

W okresie Pana rektorowania Uniwersytet Medyczny został zreformowany. Które zmiany uważa Pan za najważniejsze?
Zgodnie z hasłem, z którym szedłem do wyborów w 2008 roku, zmieniłem uczelnię w przedsiębiorstwo naukowo-dydaktyczne. To nie jest przedsiębiorstwo jak inne, rozliczające się wyłącznie według zasad finansowych. Jest przecież jeszcze misja uczelni. Jednak tę misję trzeba realizować w ramach pojęć przeniesionych z przedsiębiorstwa. W misji zawarte są cele, które należy, jak w każdym przedsiębiorstwie, realizować konsekwentnie, w oparciu o kryteria merytoryczne i finansowe. Chodzi o przełamanie obyczajowości panującej w polskich uczelniach jeszcze w XX wieku, polegającej na tym, że dominowała realizacja własnych interesów i rozwijanie ego. W nauce ego jest potrzebne, ale ono ma być podporządkowane celom. Tymczasem obserwowaliśmy obyczajowość bismarckowsko-bizantyjską, w której był przerost formy, dostojeństwa nad realizacją celów. Tak nie ma w przedsiębiorstwie. Tam wszyscy, od prezesa po robotnika, podporządkowują się realizacji głównego celu, jakim może być na przykład wyprodukowanie dobrego samochodu, sprzedaż tego samochodu i uzyskanie zysku.

Dla uczelni też najważniejszy jest zysk?
Tak. Przy czym u nas zysk jest mierzony liczbą publikacji, efektami dydaktycznymi, no i to wszystko w ramach dyscypliny finansowej. A zatem misja uczelni jest realizowana według zasad obowiązujących w przedsiębiorstwie. Udało się nam to uzyskać. W jednej z dwóch głównych misji okazaliśmy się najlepsi w Polsce. Bo przecież od dwóch lat w prestiżowym rankingu „Perspektyw” Uniwersytet Medyczny jest liderem w Polsce pod względem liczby publikacji naukowych. A nauka realizuje się w publikacjach. Zatem wśród 141 publicznych szkół wyższych jesteśmy najlepsi, jeśli chodzi o naukę.

A co z dydaktyką?
Myślę, że bardzo podniósł się poziom dydaktyki i kontroli nad nią. Wprowadziliśmy system ewaluacyjny oceny nauczycieli akademickich przez studentów. Jest to system anonimowy i bardzo sprawny. Mamy po kilka tysięcy rekordów w semestrze. Młodzież pisze, opiniuje, a wydziałowe i uczelniane komisje oceniające biorą to pod uwagę. Podliczamy średnią dla danego kierunku studiów, czasami wydziału i patrzymy kto odstaje. Jeżeli odstaje, to znaczy że...

W swoim przemówieniu inaugurującym rok 2015/2016 stwierdził Pan, że w ciągu minionych siedmiu lat ubyło z uczelni aż 400 pracowników...
To jest powód do dumy, ponieważ mieliśmy kolosalne przerosty kadrowe. Staraliśmy się, aby przeważały odejścia dobrowolne, ale nie tylko. Likwidacja przerostów kadrowych jest sposobem postępowania charakterystycznym dla przedsiębiorstwa. Były takie osoby, które po zrobieniu habilitacji uznały, że można nie prowadzić działalności naukowej, a pensję i tak będzie się brało. To się skończyło. Te osoby musiały odejść. Tej nowej, zdrowej obyczajowości już się u nas nie zatrzyma. Tak jest na wszystkich liczących się uniwersytetach. Nie pracujesz, to ciebie tu nie ma. Odejść muszą też ci, którzy odstają z przyczyn osobowych. Z Uniwersytetu Harvarda zwolniono noblistę, za hamowanie rozwoju kadry naukowej. Okazało się bowiem, że wokół niego nie było szkoły naukowej. Ja noblisty chyba bym nie zwolnił, ale tam w tym czasie było 19 noblistów.

Jak Uniwersytet Medyczny w Łodzi radzi sobie z niżem demograficznym?
Szczęśliwie, niż demograficzny nie dotyka nas i myślę, że w najbliższych latach nie dotknie na głównych kierunkach. Na medycynę, farmację i Oddział Lekarsko-Dentystyczny mamy znacznie więcej chętnych niż miejsc. Pewien problem mają niektóre kierunki, zwłaszcza studiów niestacjonarnych. Radzimy sobie elastycznością. Nie będzie, przynajmniej przy mnie, tworzenia fikcyjnych, nikomu niepotrzebnych kierunków. Tworzenie przez senaty niektórych uczelni kierunków, po których nie ma szans na zatrudnienie, jest dwuznaczne moralnie. Na to nigdy nie pójdę. Wręcz przeciwnie, staramy się dostosować nasze kierunki do realnych potrzeb w ochronie zdrowia.
Jednym z większych wyzwań, przed którymi Pan stanął rozpoczynając kierowanie uczelnią, było doprowadzenie do zagospodarowania Centrum Kliniczno-Dydaktycznego. Jak Pan ocenia wynik działań podjętych w tym kierunku?
To było gigantyczne wyzwanie. Pierwsza trudność polegała na tym, że odziedziczyliśmy bardzo źle funkcjonujące przedsiębiorstwo inwestycyjne, skompromitowane w całej Polsce. Ostatecznie zbankrutowało. Drugą trudność stanowiły ogromne problemy techniczne. Trzeba było przecież przerobić ten gmach, żeby dostosować go do potrzeb istniejących w XXI wieku. Znacznie łatwiej byłoby postawić nowy budynek. Trzecia trudność polegała na tym, że musieliśmy dostosować kształt medyczny tego szpitala do współczesnych wyzwań ochrony zdrowia. Był przecież zaprojektowany 40 lat wcześniej, a zmieniło się bardzo dużo, chociażby wiek mieszkańców regionu. Trzeba było dostosować całą infrastrukturę do nowych wymogów. Przykład to przeniesienie kardiologii i kardiochirurgii ze szpitala przy Sterlinga do CK-D. Kalkulacja była prosta. Remont starego szpitala, dostosowujący kardiologię i kardiochirurgię do współczesnych standardów, kosztowałby dwa razy tyle, ile dostosowanie pięter w gmachu CK-D.

Czy były fundusze na tę inwestycję?
Niestety, pieniądze, które nam przyznano jeszcze w roku 2005, nie zostały zwiększone w sposób należyty. W innych regionach znajdowały się miliardy złotych na nowe inwestycje, a nam nie przyznano na dokończenie istniejącej, chociaż wystarczyłaby mi jedna piąta tego, co przyznano innym. Winę za to ponoszą politycy z naszego regionu, którzy nie lobbowali wystarczająco aktywnie na rzecz tak istotnej potrzeby województwa. Efekt jest taki, że mamy teraz zagospodarowanych dziewięć pięter w dwóch trzecich budynku A1, a mogło być więcej.

Jednak samo uruchomienie szpitala prawie 40 lat od rozpoczęcia budowy, było dużym wydarzeniem...
To wynik gigantycznej pracy, czasem wręcz ryzykownej. Jednak liczył się cel, do którego konsekwentnie dążyliśmy. A teraz, po otwarciu, możemy już budować etapami, chociaż najchętniej przyjąłbym dotację rzędu 350 milionów, która by pozwoliła w całości zakończyć tę inwestycję.

Ma Pan na myśli pozostałe piętra tej jednej części budynku A1?
Tak, ale z resztą poradzimy sobie z naszych funduszy. Oczekiwałbym też większej aktywności władz województwa. Właśnie wróciłem z województwa białostockiego, z konferencji rektorów. Tam marszałek i zarząd województwa rozumieją, do jakiego stopnia uczelnia może być motorem rozwoju regionu. Rozumieją i przekładają to na praktykę, poprzez odpowiednie dotowanie inwestycji uniwersytetu, dla dobra mieszkańców. Chciałbym, żeby tak samo było w Łodzi. Obowiązujące u nas rozumowanie, że trzeba dać pieniądze na jeden czy drugi szpital na krańcach województwa, jest rozumowaniem z czasów, kiedy ludzi do szpitala dowożono furmanką. Gdy są autostrady i transport lotniczy, jedynym sensownym rozwiązaniem jest budowa dużych, wysokospecjalistycznych centrów ochrony zdrowia.

Jednak często się słyszy: po co ten moloch CK-D, skoro na Zachodzie buduje się szpitale w małych pawilonach?
Nieprawda. Jeżeli ktoś tak mówi, to znaczy, że nie ma pojęcia, jakie buduje się teraz szpitale. W Wiedniu wielki, chyba 15-piętrowy szpital powstał chyba pięć lat temu. Nowy szpital w szwedzkim Lund ma kilkanaście pięter. Szpitale, o których Pan mówi budowało się jeszcze w latach 80., głównie z powodu niższych kosztów eksploatacyjnych i łatwiejszej ewakuacji w razie pożaru. Teraz istnieją już technologie zapewniające bezpieczeństwo przeciwpożarowe, są szybkie windy itd. Dlatego powraca się do dużych szpitali. Z punktu widzenia efektywności ochrony zdrowia, one są zdecydowanie lepsze.

Na czym polega ich przewaga?
Podam przykład. Jeżeli drogie urządzenia, takie jak rezonans magnetyczny czy tomograf komputerowy, są w jednym szpitalu i pracują 24 godziny na dobę, to są wykorzystane ekonomicznie. Jeżeli są rozproszone, bywa różnie. Znany mi jest przypadek, że w jednym ze szpitali województwa łódzkiego zafundowano tomograf, który pracuje raz w tygodniu. Ponadto w wielospecjalistycznym szpitalu jest duża elastyczność kadry. Gdy potrzebny jest neurolog, to się mówi do kolegi z sąsiedniego piętra: przyjdź i skonsultuj mi pacjenta. Nie trzeba dzwonić do szpitala odległego o 300 kilometrów, albo wozić tam pacjenta.

Jakie główne zadania stoją przed Panem u progu ostatniego roku kierowania uczelnią?
Bez względu na to, jak będą wyglądały struktura i funkcjonowanie ochrony zdrowia po 25 października, to uczelnia stoi przed absolutnym wymogiem konsolidacji szpitali. Każda z konsolidacji, jakich dokonałem podczas mojej kadencji, była ruchem bardzo efektywnym - i od strony jakości opieki nad pacjentem, i od strony finansowej. Potrafię wykazać na podstawie nie odczuć, lecz analizy ekonomicznej, że konieczne są następne połączenia, i to mnie czeka. Będę też nadal uczestniczył w wyścigu o granty i promował naszą uczelnię w Europie.